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Méthodologies

De la donnée fiable pour apprécier la performance agile, des programmeurs au CEO !

Frédéric LASNIER

CEO & Chairman (Founding Partner)

Au commencement de l’agile dans mon entreprise, il y a presque 10 ans, et longtemps après d’ailleurs, j’ai vu beaucoup s’affronter les directions de nos clients autour de ce sujet. Le business voulait de la prédictibilité mais sans fournir assez de backlog, les développeurs n’étaient pas toujours très regardants sur l’aspect discipline que l’agile implique.

Pourtant, avec le temps on n’a pas fait mieux que le SCRUM en dev et le Kanban en maintenance. Et souvent, ceux qui en refusent encore les avantages, ne peuvent se le permettre que parce que leur équipe est minuscule ou que l’argent coule à flot dans un univers de faible performance.

KPI projets agiles - gouvernance agile

Pentalog a déployé un set de KPI permettant de comparer la performance de ses projets. Contactez-nous pour mettre en place votre gouvernance agile !

L’agile ne fonctionne vraiment que si la discipline agile est respectée. Et il marche de la même manière en offshore ou à distance. C’est une autre idée répandue, que l’agile ne serait pas praticable à distance. Cette affirmation est totalement farfelue, le pourcentage de la population technique convertie à l’agile est beaucoup plus élevé en Europe de l’Est qu’en Europe de l’Ouest.

Plus encore, toute la tech américaine qui domine la planète est largement offshorisée. Ne pas mettre le nearshore ou l’offshore de son côté est perdant à terme. Un jour ou l’autre les entreprises doivent tenir leurs délais, un jour ou l’autre elles doivent atteindre des objectifs financiers.

Ne pas s’industrialiser à temps, c’est souvent rater définitivement l’opportunité de l’hyper croissance. Le faire trop tôt c’est mourir, le faire trop tard c’est l’agonie programmée.

La solution est d’introduire très vite un socle de pratiques agiles contrôlées et scalables en offshore ; une software factory intégrant les bonnes solutions de gestion de l’activité de type Jira, un auditeur de code de type Sonar, un dashboard sur la vélocité et la compétence sont le passage obligé de la scalabilité agile.

Fournir un cadre de gouvernance agile pour ne plus connaître AUCUNE crise

Ces conversations stériles qui se traduisaient parfois par de vraies situations de crise totalement évitables, ne pouvait plus durer, alors que progressivement nous tendions à Pentalog Software Factory vers les 100% de projets agiles (sachant par exemple que nous délivrerons en 2017 environ 300 produits à nos clients). En 2010, déjà 25% de nos projets fonctionnaient en agile, 70% dès 2012 , 100% en 2014.

3 ou 4 crises sur des dossiers clients ont permis de structurer notre pensée et de définir un vrai framework de collaboration agile :

  • Nous avons eu le client qui ne veut pas voir les progrès pour pouvoir renégocier.
  • Nous avons eu l’équipe Pentalog qui ne veut pas révéler ses maillons faibles.
  • Nous avons eu le manque de discipline agile partagé entre les 2 parties.
  • Nous avons eu les indicateurs au vert alors que le CEO client voit (sincèrement) tout en noir, parce qu’il n’y comprend rien, ou que ses objectifs sont mal partagés.

Bref, j’ai voulu, je me suis battu, j’ai imposé, y compris à nos équipes, un cadre de gouvernance agile visant à devenir incontestable, basé au maximum sur des « mesures physiques »… et pire encore, sur des comparaisons entre projets. Au début, certains Scrum Masters ont pensé à me saigner discrètement dans un couloir, tandis que d’autres essayaient le Vaudou et le poison dans mon café.

Nos managers et surtout Cornel, notre CTO se sont mis en congés maladie, pour Burn Out. Mais non, je blague ! C’est pénible, cette manie anglo-saxonne de toujours préciser qu’on blague.

La comparaison entre projets était le principal tabou, les développeurs considérant qu’aucun projet n’est comparable à un autre. Dans un environnement normal, chez un éditeur où il y a moins de 10 projets, peut être. Mais chez nous il y aura plus de 300 produits à haute disponibilité en réalisation (édition, e-commerce, IoT) cette année seulement, et près de 400 sur deux ans pour pouvoir faire des recoupements sérieux basés sur des typologies et des maturités.

Nous avons déployé sur 85% de nos clients un set de KPI unique en son genre qui relie entre eux :

  • La dette technique mesurée et commentée
  • La vélocité
  • La satisfaction client
  • La compétence technique mesurée
  • La maturité du projet
  • Le prix d’un story point et son évolution

Et la bonne nouvelle, c’est que nous sommes en mesure de faire nos premières comparaisons entre projets de maturité comparable. De nombreux diagnostics et scénarii d’amélioration sont automatiquement démystifiés et rendus accessibles à tous :

Les résultats de ce déploiement sont impressionnants pour les performances de développement.

La sérénité des opérations y gagne considérablement. La confiance du management supérieur qui en résulte bouleverse le rapport de confiance à la R&D software et la capacité à engager des budgets.

Si ça vous dit de rencontrer Cornel sur ce sujet, ou nos consultants agiles pour avoir une présentation du framework de gouvernance agile, n’hésitez pas.

Nous n’allons de toutes façons pas nous arrêter en si bon chemin et travaillons sur de nombreuses nouvelles pistes d’amélioration.

En savoir plus :
L’agilité en mode startup : interview d’un directeur de projets IT
Transformation Agile : les résultats de 2 ans de transition
Comment rater le déploiement des pratiques agiles en 5 points

 


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