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Stratégie

La digitalisation des entreprises non digitales

Nicolas Naoumenko
Nicolas Naoumenko
Directeur de Projets

En observant sur les deux dernières décennies les réalisations des projets que j’ai eu à gérer, Il apparait que les expertises fonctionnent avec une grande réussite avec des clients du secteur de l’édition logicielle et des services numériques.

En effet, sur ce marché, les ESN partagent avec eux le même corpus de connaissance de processus, de méthodes et d’outils. On pourrait même avancer qu’il y a une culture commune entre les ESN et les clients du secteur logiciel et numérique.

digitalisation des entreprises
 

Une culture commune entre les ESN et les clients issus du digital

Nos interlocuteurs commerciaux sont généralement des CTO, des directeurs de développement ou de test. Les alter-ego opérationnels de nos équipes de production sont de la même manière des développeurs, des leaders techniques.

Modulo quelques différences d’habitudes et de processus, qu’un bon Collaboration Framework permet de gommer sans difficulté, les ESN et leurs clients du secteur digital font le même métier : produire des logiciels et des outils digitaux innovants et de qualité. Ces éléments méthodologiques et culturels communs permettent une communication fluide et efficace. De facto, la collaboration a toutes les chances d’être une réussite.
 

Quid des entreprises non digitales ?

Ce constat s’avère différent lorsque les clients de services digitaux appartiennent à un autre secteur d’activité que le logiciel et les plateformes de services numériques.

Les différences essentielles sont les suivantes :

  • Le business model et la stratégie des entreprises digitales sont centrés sur la vente d’un produit logiciel ou de services numériques.
  • Le business model des entreprises non digitales est la vente de produits matériels ou de services de tout ordre.

Quand le digital est « juste » un outil d’accélération de performances
Cette différence massive est le rapport que les décideurs des organisations de la seconde catégorie entretiennent avec le digital.

Ce dernier n’est pas un produit, mais « seulement » un outil qui permet, en vrac et de manière non exhaustive, la réduction du temps de go-to-market, la fiabilisation des processus internes, la réduction des coûts… en somme tout le monitoring de l’activité de l’entreprise qui permet des prises de décisions stratégiques éclairées.

Une stratégie enrayée due au manque de compréhension entre métiers et IT
Dans la plupart des cas, les donneurs d’ordre de ces entreprises sont souvent des directeurs métiers (marketing, ventes, logistique, production…). C’est au demeurant assez normal puisque les outils digitaux ont pour visée une amélioration de la performance de leurs départements.

Néanmoins, il va de soi que l’implication de la direction IT est également nécessaire dans la conduite des projets digitaux. C’est ici, dans le manque d’alignement de la direction IT et des directions métiers, que la difficulté apparait.

Directions métiers et Direction IT ne parlent pas souvent le même langage, n’ont pas les mêmes besoins, pas les mêmes contraintes et la plupart du temps, pas les mêmes objectifs.
Pour ajouter à la complexité, IT et métiers ne formulent pas leurs besoins et leurs contraintes respectives avec la même logique, ni avec le même vocabulaire.

Cela mène assez mécaniquement à une collaboration souvent difficile entre directions métiers et direction IT.

  • Les métiers ont des besoins souvent pressants d’outils performants pour atteindre leurs objectifs business.
  • Le service IT a le souci de garder un urbanisme des systèmes d’information cohérant, opérationnel et surtout maintenable, et ce malgré une dette technique souvent conséquente.

 

Comprendre le rôle de l’IT interne et l’intégrer dans la stratégie d’entreprise pour réussir la transformation digitale

Pour les ESN, le paradigme commercial et opérationnel est donc entièrement différent selon qu’elles aient affaire à une entreprise du marché digital ou du marché non digital.

D’un côté, elles participent à la fabrication d’un produit logiciel ou d’un service numérique destiné à la vente.

De l’autre, elles participent à la fabrication d’outils digitaux qui doivent apporter une valeur business au client, comme par exemple :

  • Une meilleure qualité des leads commerciaux
  • Un gain de productivité
  • Une meilleure visibilité sur les réseaux digitaux

Or, pour qu’un département IT puisse livrer de la valeur à ses clients internes, avec l’assistance de l’ESN, il doit s’appuyer sur une stratégie d’entreprise claire, documentée et comprise. Il est souvent possible d’évaluer la maturité d’une entreprise selon sa capacité à s’être ou non dotée d’un plan stratégique.
Cela pourrait aller sans dire, mais une stratégie claire et comprise de tous dans l’entreprise non digitale est la condition de possibilité de la construction d’une stratégie de digitalisation de l’entreprise avec le département IT.

Ce qui se joue ici, c’est l’assimilation du fait que le digital n’est qu’un moyen, un outil, pour atteindre les objectifs business de l’organisation, pour transformer sa vision en une réalité.

Le budget IT et la stratégie d’entreprise sont intrinsèquement liés
Les investissements digitaux représentent une part importante des budgets des entreprises non digitales. À ce titre, la simple idée de retour sur investissement (ROI) est au cœur des choix de la stratégie de digitalisation des entreprises non digitales.

Mais pour s’écarter un peu de la seule logique financière, il faut considérer que la stratégie digitale (également appelée Schéma Directeur des Systèmes d’Information – SDSI) doit être parfaitement alignée avec la stratégie d’entreprise, dans son fond et dans sa forme.

Corollaire, si la stratégie d’entreprise n’est pas clairement définie et comprise par l’ensemble de l’organisation, dont le département IT, il n’est tout simplement pas possible de bâtir et d’actionner un SDSI efficace.

Les outils digitaux n’ont de pertinence, d’intérêt et surtout de rentabilité que s’ils permettent de mettre en œuvre une stratégie d’entreprise claire.

Distinguer le « quoi » et le « comment »
Pour préciser le lien plan stratégique/SDSI, il est intéressant de se pencher sur le détail suivant : les collaborateurs métiers, donc clients du service IT, ont souvent tendance à se positionner comme prescripteur de l’outil dont ils pensent avoir besoin.

Or, le choix de l’outil est un « comment » et un collaborateur métier – vendeur, logisticien, mécanicien, directeur général… – n’a pas les connaissances pour être capable de prescrire un « comment ». Il est en revanche tout à fait compétent pour exprimer ce dont ils ont besoin, c’est-à-dire un « quoi ».

En reprenant de la hauteur, le plan stratégique est un « quoi » et un SDSI est un « comment ». Partir d’emblée sur un « comment », sans être au préalable clair et documenté sur le « quoi », est un écueil dont bon nombre d’organisations font les frais, avec des budgets IT conséquents qui n’apportent pas la valeur attendue, ni l’adoption du nouvel outil par les utilisateurs finaux.

Implication des services IT dans les projets digitaux dès le début
Comment transformer ces considérations en éléments actionnables pour les ESN ? Que ce soit dans le processus d’avant-vente ou dans celui du démarrage du projet, il est essentiel d’avoir autour de la table tout aussi bien les directions métiers demandeuses d’outil digitaux que la direction IT.

Si la vente se fait avec seulement l’une des deux directions, ce qui arrive finalement fréquemment, il est nécessaire en revanche de rassembler tous les acteurs lors du kick-off du projet pour identifier aussitôt que possible les contraintes des uns et des autres.

Dès lors, le devoir de conseil des ESN est de s’assurer que l’intégration du projet dans le paysage IT du client, son urbanisme SI, est bien pris en compte dès le démarrage du projet. Il est également important de jauger la qualité de la collaboration entre les directions métiers et la DSI.

On pourrait penser que les aspects techniques, infrastructures et intégrations applicatives peuvent attendre d’être traités lorsque le projet approche de sa mise en production. C’est une erreur.
Cela se fait dès le début du projet. Le facteur psychologique est aussi important. Il est toujours déceptif pour l’IT interne de découvrir tard les choix applicatifs et infrastructurels d’une solution.

Consulter et embarquer l’IT dès le début du projet est fondamental.

 

Conclusion

Une bonne vente auprès des entreprises non digitales est une vente qui a pris en compte à la fois les enjeux business et stratégiques de l’entreprise et qui a une connaissance certaine des contraintes techniques et de l’urbanisation des systèmes. Cela permet d’embarquer tous les acteurs nécessaires dans le projet dès son démarrage.

Enfin, il en va également de la réputation du prestataire de service : la direction métier qui ne voit pas le déploiement de son outil dans les temps sera plus encline à considérer que le responsable du retard est le prestataire plutôt que la DSI de son organisation.

Si vous avez des questions concernant la digitalisation de votre business, nos consultants sont à votre écoute et pourront vous proposer une solution adaptée à vos besoins.

 
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