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Stratégie

Des centaines d’ingénieurs commerciaux de SSII licenciés ?

Frédéric Lasnier
Frédéric Lasnier
Chief Executive Officer

Les résultats des ESN (il paraît qu’il faut dire comme ça maintenant), se suivent et se ressemblent. Ils oscillent entre le mauvais et le très mauvais. Les résultats français varient entre -1 et -15%, ce qui fait de ce T1 2013 l’une des plus mauvaises périodes du secteur  depuis très longtemps. Force est pourtant de constater que presque tous les grands acteurs minimisent, rappelant que les résultats hors de France compensent la déroute hexagonale et rappellent tous un effet calendaire défavorable.

Et ce n’est pas faux, mais ils exagèrent. Et surtout, quand on y regarde de plus près, on s’aperçoit que cette contraction fait suite à plusieurs années de presque stagnation des résultats de croissance organique français. Tous les observateurs considèrent maintenant que l’horizon est durablement bouché en France.

Dans un tel contexte, le gestionnaire va commencer à reconsidérer l’allocation de ses charges. Et là, je le demande, à quoi servirai-t-il de conserver des forces de vente, déjà assez peu productives, la plupart du temps dépassées (très peu anglophones, pas cloud compliant, pas 2.0, et accrochées à un business model obsolète) ?

Des forces convergentes plaident durablement pour la réduction des forces de ventes
Fort logiquement, le mouvement de concentration du marché est convergent avec les méthodes de référencement des grands groupes. Les deux ont pour résultats de concentrer des flux commerciaux entre les mains d’un nombre d’interlocuteurs de plus en plus réduit de chaque côté.
La marge brute, confinée entre un client en crise et une ressource humaine toujours en déficit, flirte dangereusement avec le seuil des 30% et ne cesse de se réduire. La rémunération des fonctions support (dont la vente) devient de plus en plus difficile et réduit à peau de chagrin les profits du secteur.
Vous ajoutez à cela une croissance totalement atone, voire négative, et vous en tirez logiquement les conséquences. La force de vente, sur longue durée est de plus en plus pesante et de moins en moins contributive.

Le management opérationnel des SSII, la plupart du temps issu du rang des commerciaux, a souvent mis trop de temps dans le passé à se tourner vers son corps d’origine pour y trouver des solutions en période de crise, prétextant souvent le besoin de forces vives pour la reprise, préférant aller chercher du côté de l’intercontrat. Comme s’il était plus facile de recruter un développeur qu’un commercial ! C’est faux et je crois même que ce sera différent cette fois-ci, du fait des perspectives très moroses à 3 ans sur le marché français.

Dans ce contexte très tendu, plusieurs acteurs évoquent une augmentation de leur bénéfice !

J’ajoute que plusieurs opérateurs majeurs, malgré une conjoncture très défavorable n’hésitent pas à envisager des marges opérationnelles préservées, voire améliorées. Un de mes interlocuteurs sans une boutique de plus de 5000 personnes me confirmait la difficulté à vendre tout en me disant que maintenant, « il faut cracher du Rex ! » Où iront-ils rationnellement chercher ce delta de marge positif, dans un contexte pareil, sans toucher au charges de structure des entreprises… au premier rang desquelles figure le management commercial ? Ces départements vente, dont le coût oscille entre 7 et 20% du CA (selon la taille et les types d’organisation) pourrait constituer une cible idéale dans une économie stagnante. Je pense que dans la plupart des cas, en formant différemment les forces commerciales et en les intégrant dans un outil marketing global, il est possible, sur 3 ans de diviser les effectifs de vendeurs par 2 et de générer 5 points de marge opérationnelle sans toucher au chiffre d’affaire. Je serai surpris que de telles idées ne fassent pas leur chemin en ce moment dans les banlieues sud et ouest de la capitale.


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