Facebook EmaiInACirclel
Méthodologies

Comment rater le déploiement des pratiques agiles en 5 points

PentaGuy

Blogger

Les pratiques agiles (Scrum, Kanban ou les deux) ont largement démontré l’apport de valeurs aux projets et même aux organisations dans leur ensemble. Avantage ou inconvénients, le déploiement de pratiques agiles exigent une forte implication de l’équipe pour atteindre cette auto-gestion durable. Voici quelques points importants à prendre en compte pour limiter les déceptions.

Considérer les pratiques agiles comme une gestion de projet

La volonté de mettre égal à égal une pratique agile avec une gestion de projet classique entraine une remise en cause des nouveaux rôles : Product Owner ayant la capacité de décider; Scrum Master en chien de berger pour protéger l’équipe des actions perturbantes sans avoir le droit de vie et de mort sur les membres de l’équipe; les autres membres de l’équipe prêts à s’investir totalement. La volonté de s’orienter vers des pratiques agiles, c’est d’abord l’acceptation d’une nouvelle culture orientée vers une très forte implication, l’auto-gestion et le résultat.

Se convaincre que l’on a les moyens d’opérer seul la transformation

Les règles des pratiques agiles n’étant pas nombreuses (ce qui les rend applicables), il est tentant de se lancer dans la transformation sans aide extérieure. Une démarche de transformation agile impactant la culture s’ancre avec l’intervention d’un coach agile qui accompagne l’équipe dans sa transformation et les managers (habitués à la décision directe) dans leur transition. Le déploiement devant se faire dans un contexte de transition, il est fortement conseillé de se faire accompagner pour mettre en évidence au plus vite les freins au changement.

Limiter le déploiement des pratiques agiles à la seule équipe concernée

Les pratiques agiles ont occupé les flux d’information liés au développement logiciel et à l’informatique (IT) un peu plus largement. Ces pratiques agiles s’inspirent d’approches industrielles (lean entre autre). Se contenter de déployer ces pratiques aux seules équipes IT engendrent des difficultés entre ceux qui sont en périphérie de l’équipe. Si on considère cette approche comme une culture, on peut se demander pourquoi il y aurait plusieurs cultures dans l’entreprise. Le déploiement de ces pratiques sur une seule équipe devient alors une expérimentation avant un déploiement plus massif vers un schéma d’entreprise libérée.

Omettre la systématisation de la cérémonie d’amélioration continue

Les cérémonies connues des pratiques agiles sont le planning poker (évaluation collective des opérations du sprint), la démo (présentation de la valeur générée dans le sprint) et le daily stand-up meeting (15 minutes max pour présenter les avancées, les tâches en production et les obstacles à franchir). Mais au début du projet, en cours de projet ou dans différentes étapes du cycle de création du produit, les exigences vis-à-vis de l’équipe ne sont pas les mêmes. Il ne faut pas oublier d’organiser régulièrement (tous les 1 ou 2 sprints) une séance d’amélioration continue. Il faut profiter que ce dispositif soit embarqué dans la pratique. Que devons-nous continuer ? Que devons-nous arrêter de faire ? Quelles sont les expérimentations à faire pour améliorer l’organisation / la production de l’équipe ? Ce sont quelques questions que l’équipe se posent avec les informations qu’elle a (les retours) ou qu’elle constate. Dans cette cérémonie, l’équipe démontre sa capacité à s’auto-gérer dans son amélioration.

Considérer l’agilité permettant de changer tout, tout le temps

Les pratiques agiles ont été pensées pour assurer une production permanente de « Business Value ». La perception de l’agilité permettant de pouvoir agir sur les priorités des tâches est fréquente mais l’agilité n’est pas une coquille pour protéger un manque de visibilité et une faiblesse d’organisation. L’agilité, c’est d’abord de la discipline de la part de toutes les personnes impliquées. Les pratiques réduisent les délais sur le tunnel Etude / Conception / Développement, mais il faut rester focus sur les objectifs pour produire les valeurs attendues. L’équipe doit donc avoir les moyens de « résister » aux perturbations extérieures limitant la production de nouvelles valeurs.

Par défaut, Pentalog déploie sur ses projets clients avec un cadre agile pour apporter le contexte le plus favorable à la réussite des projets. De leur côté, les coachs agile de Pentalog Institute appuient les clients dans leur migration vers ces pratiques.


Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

En poursuivant votre navigation sur ce site, vous acceptez l’utilisation de cookies. En savoir plus

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close