Loading...Afin de demeurer flexible et réactive face à un événement endogène ou exogène, une entreprise manipule et modifie ses différents processus d’entreprise. Lors d’une démarche BPM (Business Process Management – BPM), différentes transformations interviennent sur les modèles de processus créant un non-alignement : il s’agit du « fossé métier-IT » tel que décrit dans la littérature.
Un alignement stratégique améliore la performance organisationnelle à travers divers mécanismes comme les processus de pilotage, les ressources humaines et les capacités technologiques, où ces capacités peuvent être interprétées essentiellement comme la capacité à déployer des ressources [Amit et Schoemaker, 1993]. Ce concept d’alignement a été présenté par [Henderson et Venkatraman, 1993] qui ont proposé le modèle d’alignement stratégique : le Strategic Alignment Model (SAM) représenté en Figure 1. Le SAM fait une distinction entre un domaine externe et un domaine interne. Le domaine externe porte sur la formulation des stratégies reflétant l’environnement dans lequel s’inscrit l’entreprise. Le domaine interne se préoccupe de l’infrastructure IT et des processus d’entreprise. L’ajustement stratégique décrit la relation verticale existant entre un domaine externe et le domaine interne qui lui est associé. L’intégration fonctionnelle représente la relation horizontale existant entre deux domaines. Cette dernière relation peut également être perçue comme un alignement opérationnel [Wagner et al., 2006].
Figure 1 Strategic Alignment Model (SAM) selon (Henderson & Venkatraman 1993)
L’alignement entre la stratégie d’entreprise et les choix de déploiement IT sont devenus un point important de préoccupation pour les entreprises [Ward et Peppard, 2002]. Ceci est particulièrement le cas lorsque l’IT devient une partie essentielle de l’entreprise et est utilisée pour exploiter des compétences métier spécifiques, mis à contribution lors de fusions entre entreprises, lors de restructurations… [Earl, 1992], [Chan et al., 1997], [Luftman et Maclean, 2004] insistent sur l’importance prise par l’alignement entre la stratégie de l’entreprise et l’IT, qui en 20 ans est devenue un enjeu majeur de gestion. Si l’intérêt de réaliser un tel alignement est reconnu, sa mise en œuvre reste trop souvent limitée. Il n’est pas rare que les acteurs de l’organisation ne sachent pas en quoi consiste cet alignement, de même qu’il existe une absence de communication entre domaine métier et domaine IT. De ce fait, les entreprises et les experts IT sont constamment à la recherche de meilleures pratiques de gestion les aidants à aligner leurs stratégies métier avec l’IT. Je vise à contribuer à la littérature en présentant une solution pour un meilleur alignement opérationnel.
Pouvoir saisir de nouvelles opportunités nécessite de la flexibilité au niveau du métier d’une organisation. Cette flexibilité se traduit par l’utilisation de processus d’entreprise supportés par les SI. Cette flexibilité de gestion permet d’obtenir l’agilité d’entreprise souhaitée. L’agilité des SI est présentée en détail par [Boucher, 2007]. Nous observons une discontinuité franche entre domaine métier et domaine IT. Ainsi, au lieu de permettre et d’accompagner le changement des processus, les SI peuvent brider ou ralentir la mise en place de telles évolutions. Mon travail est motivé par la réalisation d’un alignement entre domaine métier et domaine IT selon une démarche orientée processus permettant de résoudre ces différents points. Cependant, [Avison et al., 2004] estime que la notion d’alignement demeure mal définie, tant entre stratégies d’entreprise et stratégies IT qu’au niveau opérationnel, entre SI et processus d’entreprise. Cette absence formelle de définition m’amène à me poser des questions sur ses caractéristiques et son obtention.
De plus, maintenir un alignement opérationnel revient à conserver une cohérence sémantique et structurelle entre modèles hétérogènes d’abstraction/granularité différente. Un non-alignement se crée entre ces modèles hétérogènes lors de leurs manipulations. Pour se rendre compte de la difficulté à réaliser ce maintien, considérons le processus de transformation depuis un modèle métier vers un modèle IT, issus de leurs domaines respectifs. Ce processus est représenté Figure 2 [Stein et al., 2008].
Le domaine métier produit des modèles de processus non formels et interprétables essentiellement par l’homme rendant la phase d’implémentation s’exécutant au niveau IT plus complexe. Une première transformation depuis un modèle métier vers un modèle IT est nécessaire. Il convient de garder à l’esprit que ces modèles sont amenés à être modifiés, les processus représentés et les technologies de l’information utilisés pouvant évoluer comme nous l’avons indiqué précédemment. Des efforts de synchronisation, de mises à jour et de cohérence entre modèles s’avèrent alors nécessaires pour garantir leur alignement.
Afin d’améliorer les stratégies d’alignement actuelles, mes travaux suggèrent une approche générique pour la modélisation et l’implémentation des processus et de réaliser une plateforme supportant une telle approche. Je propose une méthode permettant le pilotage des processus métiers, de leur modélisation à leur implémentation au sein d’un SI. A l’aide de concepts issus de l’ingénierie d’Entreprise et des Systèmes d’Informations dirigés par les modèles et l’IT, je présenterai une démarche générique assurant une cohérence inter-modèle. Son rôle est de conserver et de fournir toutes les informations liées à la structure et à la sémantique des modèles. En permettant la restitution intégrale d’un modèle transformé au sens de l’ingénierie inverse, la plateforme conçue permettra une synchronisation entre modèle d’analyse et modèle d’implémentation issus respectivement du domaine métier et du domaine IT. La cohérence inter-modèle et la synchronisation obtenue sont les conditions nécessaires et suffisantes permettant un alignement opérationnel entre les domaines considérés.
Figure 2 Processus de transformation d’un modèle métier vers un modèle TIC
Pour aller plus loin, je vous invite à lire également mes autres contributions sur ce même sujet :
- Business Process Monitoring : business measurement et Business Activity Monitoring
- Business Process Monitoring : les bénéfices indirects
Références :
- Amit, R. & Schoemaker, P. J. H., (1993). Strategic Assets and Organizational Rent, Strategic Management Journal, vol. 14 pp. 33-46.
- Henderson, J. C. & Venkatraman, N., (1993). Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations, In IBM Systems Journal, vol. 32 pp. 3-16.
- Wagner, H.-T., Beimborn, D., Franke, J., & Weitzel, T., (2006). IT Business Alignment and IT Usage in
- Operational Processes: A Retail Banking Case, 39th Hawaii International Conference on Systems Science, IEEE Computer Society.
- Earl, M. J., (1992). Putting IT in its place: a polemic for the nineties, Journal of Information Technology, vol. 7 pp. 100-108.
- Chan, Y. E., Huff, S. L., & Barclay, D. W., (1997). Business Strategic Orientation, Information Systems Strategic Orientation and Strategic Alignment, Information Systems Research, vol. 8 pp. 125-150.
- Luftman, J. & Maclean, E. R., (2004). Key issues for IT executives, MIS Quaterly Executive, vol. 4, n°2 University of Minnesota, ed., University of Minnesota
- Boucher, X., (2007). Vers un pilotage agile de l’évolution des systèmes de production. Habilité à Diriger les Recherches. Ecole Nationale Supérieure des Mines de Saint-Etienne.
- Avison, D., Jones, J., Powell, P., & Wilson, D., (2004). Using and validating the strategic alignment model, Journal of Strategic Information Systems, vol. 13 pp. 223-246.
- Stein, S., Kühne, S., & Ivanov, K., (2008). Business to IT Transformations Revisited, BPM 2008
