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Développement front-end, back-end

Quand cesse-t-on d’être une startup ?

Dan Deusan
Dan Deusan
Head of Business Development

Le terme de startup est un terme très employé aujourd’hui dans le monde entier et encore plus dans le monde de l’IT. Deux définitions me semblent intéressantes :

  • Celle d’Eric Ries : « Une startup est une structure commerciale organisée par des personnes qui cherchent à concevoir un nouveau produit ou service dans des conditions d’extrême incertitude« .
  • Et celle de Steve Blank « Les startups sont des organisations temporaires conçues pour chercher et ne pas exécuter un modèle business scalable et répétitive« 

En d’autres termes, une entreprise est considérée comme une startup tant qu’elle est dans la phase de définition de sa stratégie et de son produit, en suivant sa vision, tant qu’elle ne trouve pas sa croissance durable.

Même si tout le monde est d’accord sur les grandes lignes de ces deux définitions, je pense que les avis sont beaucoup plus partagés quand il s’agit de la perception interne et externe de ces entreprises, ou de dire qu’une startup est encore une startup. Et ça, bien entendu, une fois qu’elles ont validé une partie de leurs hypothèses de départ. Beaucoup de startups à succès veulent à tout prix garder leur culture de départ pour tenter de faire perdurer les conditions de succès initiales à savoir la forte capacité d’innovation, d’apprentissage des échecs et d’adaptabilité. Dans quel but ? Pouvoir continuer à se réinventer en permanence ! Simple à dire mais concrètement, comment fait-on ?

Une réponse qui me semble bien adaptée est de faire de la culture d’entreprise un point central. Cela signifie qu’on arrive à garder l’esprit de départ de la startup avec des valeurs partagées par l’ensemble des employés. J’ai lu récemment un témoignage très intéressant de l’un de nos gros clients, Made.com, qui parle du fait qu’ils n’ont pas changé l’environnement de travail depuis leurs débuts il y a 4 ans. Ils organisent toujours une grande partie de leurs réunions internes dans leur showroom, restant en contact donc avec leurs produits. Les directeurs et les responsables se mélangent dans des openspaces avec les employés et il y a une vigilance accrue sur l’ensemble des recrutements, pour s’assurer que les nouvelles recrues partageront les même passions que les anciens. Pour assurer des échanges constants à tous les niveaux, certaines entreprises mettent en place le concept de « speed meeting » : en début de semaine, chaque collaborateur reçoit par mail le nom d’un collègue, d’un directeur ou d’un manager qu’il doit rencontrer autour d’un café pour discuter réciproquement de leurs projets en cours pendant 15 minutes.

La communication permanente et à tous les niveaux est essentielle. Un cadre de travail convivial est nécessaire. Des projets de changements continus également. Par contre, il ne faut pas non plus aspirer à un monde de bisounours. Comme le dit Nathanaël Amera dans son billet « une startup est une organisation en état de guerre permanent, ayant l’esprit barbare, lui permettant de franchir le cap et de devenir un géant dans son domaine« .

Pour conclure, je pense qu’il est possible de continuer à avoir une culture de startup, même après avoir validé un modèle. En effet, à partir de ce moment là, l’entreprise n’est plus une startup au sens stricte du terme mais elle peut parfaitement continuer à en avoir l’esprit : elle peut s’occuper de ses clients, veiller à croitre tout en protégeant sa culture et gérer l’innovation par des petites structures internes. Ces structures devraient respecter à minima les trois règles suivantes :

  • des ressources limitées mais fiables,
  • une indépendance réelle et complète,
  • un intérêt personnel dans les résultats.

Je suis d’accord avec Eric Ries, auteur de Lean Startup que ces 3 conditions sont nécessaires mais non suffisantes pour parvenir au succès. Donc respectons les mais gardons un esprit barbare !


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