Loading...En cette fin d’année 2010, nous arrivons à une phase de transition sur notre projet de réorganisation de notre univers de sites web. Depuis l’automne 2009, nous avons mis en ligne plusieurs sites thématiques en plusieurs langues :
– www.pentalog.tv : Accès à nos contenus vidéos dans une chaîne YouTube.
– www.pentalog.fr : Site corporate en 5 langues.
– PriceMaker : Cette fonction/application est quasiment présente dans tous les sites. Elle permet d’obtenir un devis immédiat pour nos prestations.
– Divers fonctions : Chat, Skype call, web callback, Prise de RDV en ligne, …
Ces sites sont sous la responsabilité du département marketing. Le département « Logiciels & Applications » de la DSI a toujours, pour les versions précédentes des sites, apporté un soutien technique dans la réalisation. Pour cette nouvelle génération, nous avons eu une approche différente qu’auparavant pour diverses raisons. Nous avons fait le choix d’une plateforme ECM OpenSource pour optimiser la gestion des contenus multi-langues et une volonté d’industrialiser la gestion des contenus. Dès lors que les sites n’étaient plus seulement qu’un enchaînement de pages HTML ou de fonctions autonomes, nous avons décidé de construire une équipe composée de ressources issues du marketing et de la DSI : la Feature Team. Cette approche agile extraite du Lean Management / Scrum va à l’encontre des pratiques « anciennes » (mais toujours pratiquées) sur les « components teams » où le projet était segmenté en fonction des capacités et responsabilité. Dans ce mode d’organisation, il y a une équipe et chacun apporte sa valeur ajoutée. Pour tous les membres, il y a alors une seule et même cause : la réussite du projet dans son ensemble, pas simplement le projet du composant.
L’objectif dans cette organisation était de produire rapidement les sites attendus en évitant le marquage de territoires où la « balle » passe de l’un à l’autre. Il fallait également une implication d’égal à égal du management pour assurer la disponibilité en temps voulu des outils, des applications et des contenus et ainsi préparer au mieux l’après. C’est-à-dire le moment où le département marketing serait autonome dans l’exploitation de la plateforme pour la gestion des contenus.
L’effectif de cette feature team a varié suivant les phases entre 3 et 6 personnes. Afin d’assurer un suivi permanent, une réunion quotidienne de 10 à 15 minutes était organisée pour échanger sur les tâches traitées, celles à venir et les problèmes courants. Les deux managers (DSI & Marketing) ont été présents à plus de 96% de ces réunions. La réunion hebdomadaire permettait d’avoir un suivi chiffré plus précis et de préparer la suite des tâches. A peu près tous les trimestres, nous organisions un comité de pilotage pour présenter les avancées par rapport aux objectifs prévus.
Au final, après plus d’une année de cette organisation et une transition faite au mois d’Octobre :
– Avec les fortes pressions sur les délais qu’a subi l’équipe, elle est toujours restée soudée sans qu’une faute soit reportée sur l’une ou l’autre des parties. Les solutions ont été trouvées ensemble.
– Les pratiques/processus d’intégration de contenus sont déjà en place et éprouvés, cela n’a pas commencé à la « livraison ». Il y a encore à éprouver les unités d’oeuvre pour un mode de maintenance, mais les collectes déjà faites permettent de disposer de bonnes bases.
– Ils se connaissent bien. Ils auront à retravailler ensemble. Ils maîtrisent l’organisation.
– La conduite de changement qu’il aurait été nécessaire de faire auprès de l’équipe Marketing n’aurait pas été transparente comme elle l’a été ici.
– Toutes les ressources étaient affectées au projet entre 80 et 90%. Cela permet de ne pas couper le lien avec l’activité quotidienne du département d’origine. Ce point est important pour assurer la transmission aux autres membres de l’équipe.
Quels sont les facteurs de réussite de cette organisation ? Les facteurs de réussite de ce type d’organisation n’ont pas beaucoup de différences avec les autres : Management & Client impliqués dans le suivi/pilotage, Choisir les bonnes personnes (impliquées/compétentes), … C’est avant tout le gain sur la transmission d’information donc au final sur la charge que je mettrai en avant. Cela permet d’avoir moins de mauvaises surprises au moment de la livraison là où les écarts sont trop souvent constatés et où cela énerve.
Est-ce que cette organisation est applicable à tous les projets ? La réponse est évidemment : NON, même si on pourrait tendre à le systématiser. On prévoit de se définir quelques critères pour faciliter le choix. La taille du projet est un des éléments, quand c’est trop court, l’immersion est difficile quand il n’y a pas une connaissance mutuelle. Quand il y a une complexité métier, cela devient essentiel.
Personnellement, je crois à cette approche car elle réduit les zones d’incompréhension quand la hiérarchie est trop forte (client / fournisseur). Ce travail commun en immersion apporte des solutions efficaces et intéressantes dans le périmètre du projet sans que chacun reste uniquement focalisé sur son périmètre. Je vois avec intérêt de prolonger des échanges importants au-delà de la seule phase du cahier des charges.
[Episode 04] Réflexion sur le VDI
[Episode 06] La sécurité du système d’information, l’affaire de tous
