Loading...Ce billet a été écrit vendredi 4 juin. Il m’a fallu quelques jours pour me décider à le publier.
Pentalog fait face à une crise, depuis hier matin, dans le leading de l’un de ses projets importants. Cette crise n’a pas démarré chez nous mais chez un partenaire qui nous « fournissait » le leader de l’opération lequel fait défaut aujourd’hui. Ce projet est très important pour nous : la mobilisation des troupes pour le protéger doit être aussi rapide que la réponse précise. Aujourd’hui, il s’agit pour nous d’identifier, chez nous ou chez le partenaire, un vrai leader, capable de reprendre au pied levé une opération de taille importante.
J’imagine en ce moment la peur que pourrait susciter la rédaction d’un tel article dans toutes les SSII de la planète… chutttt ! Pourtant, qui ignore que ce genre de chose se passe parfois, dans des organisations projets complexes pouvant requérir parfois plusieurs dizaines d’individualités ? Je ne donnerai évidemment pas le nom du client ici, cela va de soi. Mais aborder la question développe la conscience de l’importance d’une bonne gestion de risques dans un projet, et dans une entreprise en général, de même que de disposer d’une équipe soudée ne pliant pas dans l’adversité, quelle qu’elle soit.
Je suis en ce moment en avion, et alors que toutes les actions n’ont pas encore toutes été évaluées, je sens que nous allons trouver la solution, grâce aux volontés qui se sont immédiatement manifestées. Au delà des questions de méthodes que je vais développer après, la première chose qui fait la différence est de pouvoir disposer, en interne, de soutiens inconditionnels. Lorsque j’ai rassemblé hier midi, pour déjeuner, les quelques membres du comité directeur hier présent à Bucarest (coup de chance, nous étions nombreux là-bas hier), j’ai déjà senti que tous, oui TOUS, étaient personnellement partant pour reprendre s’il le fallait, ce terrain particulièrement difficile. Nous avons aussi envisagé les choses hors Comité Directeur. Et nous avons trouvé une solution, qui s’inscrira soit en plan A, soit en plan B, soit aussi en A’. Notre partenaire a déjà validé le sérieux de cette proposition.
Mais comment reprendre, en quelques jours, un projet s’inscrivant dans un domaine métier particulièrement hermétique, mobilisant plusieurs dizaines de personnes, et avec un client forcément et naturellement vigilant dans ce contexte ? Le cas est ici particulièrement complexe puisqu’il y a un historique. La première condition, je l’ai déjà dit, pour une intervention de ce type, c’est de disposer de la meilleure personne et d’avoir levé les éventuels états d’âme. L’avantage avec les Pentalogiens historiques, qui en ont vu d’autres, c’est qu’ils n’en ont pas J
Une fois la personne clef identifiée, il lui faudra, aussi vite que possible (en moins de 2 jours) :
– réunir les parties prenantes et les prévenir qu’il y a un avis de gros temps, mais que l’on manage.
– Demander à tous de laisser les susceptibilités au placard. Des mouvements sont à prévoir. Nous n’aurons pas le temps de faire de chichi. Appel à la responsabilité et la maturité.
– Identifier les généralistes et les spécialistes dans le projet. Il y aura besoin des deux
– Cartographier les compétences nécessaires au projet et s’assurer immédiatement que toutes étaient préalablement disponibles. Recruter ou former si nécessaire. Le budget compte peu dans ces situations.
– Définir des indicateurs de monitoring du progrès, avec les généralistes, et les suivre quotidiennement, sans concession et dans la transparence
– Nommer un généraliste, connaissant tous les aspects du projet, comme bras droit. Il vous aidera à lire les indicateurs, à analyser et à reporter
– Faîtes-vous former par les spécialistes, tant aux concepts qu’au jargon pour faire face dès le deuxième comité que vous aller réunir au plus tard deux semaines plus tard.
– Appuyer vous sur les spécialistes pour constituer les pôles de compétences. Normalement ils étaient déjà à cette place mais vérifiez le. Les généralistes vous aideront à identifier les erreurs du management qui a fait pshiiiit. Il doit y avoir des raisons.
– Définir des objectifs simples à comprendre, réalistes et des responsabilités claires. Vous n’êtes pas le spécialiste, il faut que vous-même compreniez les progrès réalisés, à très court terme. Ensuite vous affinerez
– Dans le premier comité de pilotage, rassurer vos interlocuteurs client en parlant VRAI : vous connaissez peu le domaine métier, vous avez déjà géré des crises, vous connaissez parfaitement le project management. Votre direction de project sera exigeante. C’est ce que veulent vos clients. Assurer à tous que les indicateurs du projet seront complètement transparents en comité de pilotage. Le faire court, très centré sur votre management de projet et votre compréhension des enjeux et les délais.
– Annoncer vos adaptations au deuxième comité et rentrer dans une gouvernance traditionnelle de projet. Le plus vite sera le mieux.
Bref, si vous avez la bonne personne, tout cela doit se faire en deux semaines. Va-t-on faire le bon choix ? Je ne sais même pas maintenant à quel moment je vais diffuser ce billet. Demain ? Dans une semaine, jamais ?
C’est donc finalement une semaine et deux jours après sa rédaction que je me décide à diffuser ce billet. Je n’en ai pas modifié un mot. Thierry qui était avec moi dans l’avion pourrait le confirmer.
